fbpx

Kronik: Dirigenten bør være erhvervslederens inspiration

23 | Jun | 2022

I Berlingske kan man i dag læse denne kronik, hvor Lars Stentoft og Andreas Vetö argumenter for, hvorfor dirigenten bør vær erhvervslederens inspiration. 

Af Andreas Vetö, dirigent og direktør for Danmarks Underholdningsorkester, og Lars
Stentoft, tidligere dirigent og direktør for Kultur og Udvikling, Viborg Kommune

Har du nogensinde tænkt over, hvor mange begreber fra musikkens verden, vi
bruger, når vi snakker om, hvordan det går på arbejdspladsen?

Når arbejdsdagene går særligt godt, snakker vi om at være ”inde i en god rytme”.
Når vi kan mærke effekten af, at alle arbejder mod et fælles mål, går vi ”i takt”.

Vi diskuterer, hvorvidt ressourcer og målsætninger ”harmonerer” med hinanden,
ligesom vi snakker om den ”harmoni”, der kan være blandt kollegerne – eller mellem
ledelse og medarbejdere. Om folk ”klinger godt sammen”, og om de formår at ”holde
den gode tone”.

Når noget virkelig går godt, udbryder vi gerne, at ”det svinger” – eller måske: ”Nu
spiller det virkelig!”. Går alt op i en højere enhed, siger vi, at det er ”lige så det
synger”, og det stykke arbejde, der er særligt kreativt og elegant udført, roser vi for
dets ”musikalitet”. Ja, selv et regneark kan være musikalsk.

Denne påfaldende omstændighed, at vi bruger så mange musikalske udtryk til at
beskrive vores arbejdsliv, tyder på, at vores intuitive forståelse af godt samarbejde
faktisk matcher vores forståelse af godt sammenspil mellem musikere.

Det tyder endvidere på, at erhvervslivet kan hente rig inspiration i musikkens verden,
når det handler om at finde nye og bedre måder at lede sine medarbejdere på.
Specifikt er det den unikke rolle, som dirigenten indtager, der især bør vække
inspiration.

For uindviede er dirigenten ofte en lidt misforstået størrelse – et dramatisk anlagt
menneske, der står dér på sit podie og svinger vildt med armene, mens det er alle
musikerne, der i praksis leverer musikken. Men i orkestersammenhænge – i større
organisationer, om man vil – udfylder dirigenten en uundværlig lederrolle.

Som vi ønsker at udfolde i det følgende, rummer de dygtigste dirigenter en række
ledelsesmæssige kvaliteter, som vi mener, at enhver erhvervsleder ville drage nytte
af at tilegne sig.

Det hører i øvrigt med til historien, at vi – Stentoft og Vetö – tilhører en ganske lille
gruppe af personer, der både har erfaring som dirigenter og som mere traditionelle
ledere.

Stentoft er oprindeligt uddannet fra konservatoriet i Aarhus og opdagede netop sin
forkærlighed for ledelse gennem sit arbejde som dirigent. Vetö er ikke blot direktør
for Danmarks Underholdningsorkester, men også mangeårig og fortsat højaktiv
dirigent. Derfor føler vi os i al beskedenhed kvalificerede til i fællesskab at indføre
Berlingskes læsere i netop dette.

Der kunne nævnes mange flere, men vi har begrænset os til at fremhæve fem af de
allervigtigste kvaliteter.

Den første kvalitet er evnen til at lytte, som samtidig er enhver dirigents
kernekompetence. Selvfølgelig handler det om at have øre for den enkelte
præstation. Men det er endnu vigtigere at kunne lytte til helheden. Til sammenspillet,
så man intuitivt opsnapper, når instrumenterne ikke stemmer, eller når de spiller ude
af takt med hinanden.

For erhvervslederen består øvelsen i at have antennerne ude og kunne opsnappe,
når medarbejdere har forskellige opfattelser af opgaver, strategier og milepæle
– eller når der decideret opstår disharmoni imellem dem. Nogle ledere væbner sig
mod den slags med opslidende micromanagement. Men det er en langt mere
holdbar genvej er at opøve sine lytteevner som leder.

Den anden kvalitet er evnen til at delegere. Mange erhvervsledere falder for
fristelsen til bare at tage over og gøre tingene selv, når de ikke er tilfredse med
medarbejdernes indsats. Det er en effektiv måde at klæde folk af på og stensikkert
reducere deres lyst til at tænke kreativt og selvstændigt.

Til sammenligning er dirigenten som orkestrets eneste instrumentløse medlem
tvunget til at delegere opgaverne 100%. Tvunget til at fokusere på sit ansvar som
leder, der er væsensforskelligt fra det, som musikerne – medarbejderne – hver især
sidder med. Et fokus, der kun skærpes af denne tydelige ansvarsfordeling.

Den tredje kvalitet er evnen til at være transparent. Erhvervsledere kan skjule sig
bag skriveborde og på direktionsgange og gøre sig selv utilgængelige og endda
næsten mytiske over for deres omgivelser.

Dén mulighed har dirigenten ikke. Tværtimod fremstår dirigenten på sit podie som en
fuldkommen transparent leder, der både lader musikere og publikum –
medarbejderne og kunderne – betragte hvert et træk, der foretages. Ligesom de
prompte vil opleve konsekvenserne heraf.

Det lyder måske intimiderende, men det er netop denne evne, der i stigende grad
efterspørges blandt erhvervsledere: Evnen til at træde op på podiet – eller
”ølkassen”, som vi ynder at sige – og melde klart og autentisk ud, hvordan landet
ligger, og hvilken retning, vi nu skal i.

Den fjerde kvalitet er evnen til at sammensætte stærke teams. Som erhvervsleder er
det naturligt at gå efter de allerbedste medarbejdere. Men dirigenter ved, at verdens
bedste musikere ikke nødvendigvis resulterer i verdens bedste sammenspil.
Kvaliteten af sammenspillet afhænger nemlig i langt højere grad af den måde, som
orkestret sammensættes på – og af de enkelte musikeres forståelse af deres
respektive roller.

Musikken tydeliggør denne omstændighed, for det er nemt at høre, når to melodier
slet ikke komplementerer hinanden, eller når en 2. stemme overdøver solisten. For
erhvervslederen fremstår det sjældent nær så tydeligt, og netop derfor er det særligt
vigtigt at udvikle sin fornemmelse herfor.

Den femte og sidste kvalitet, vi her vil fremhæve, er evnen til at skabe et psykologisk
trygt rum. Et rum, der er præget af positiv energi, gensidig tillid og glæden ved at

udfylde de respektive roller, man hver især har indtaget. Men også et rum, hvor der
er noget på spil, hvor der er plads til at tage chancer – og til at begå fejl.

Visse erhvervsledere har fortsat tendens til at psyke egne medarbejdere ved at gøre
udmattelse til en dyd. Men dirigenten har en indgående forståelse for, at de bedste
præstationer finder sted, når musikerne har overskud. For hvis de også får tid til at
restituere, er chancerne for, at de leverer uforglemmelige præstationer, når det
virkelig gælder – typisk ved en koncert – også tilsvarende større.

Erhvervslivet har i mange år været inspireret af sportsverdenen, og når det handler
om at skabe fundamentet for imponerende holdpræstationer, er overlappet mellem
trænerens og dirigentens arbejde naturligvis betydeligt, trods væsensforskellige
tilgange.

Men sportsmetaforikken lider ofte under sit konsekvente konkurrencefokus, hvor
alting handler om at være størst, bedst og hurtigst. Om at score flest mål, om at
tæve modstanderne, og om at sikre sig placeringen øverst på podiet.

Paradoksalt nok reduceres chancerne for sejr i erhvervssammenhæng ofte, når man
hengiver sig til denne ensidige konkurrencementalitet. For man tilgodeser kun det
fåtal, der faktisk er i stand til at tilgå sit daglige arbejde med samme målrettede
intensitet, som en professionel atlet tilgår sin givne disciplin. De øvrige medarbejdere
vil generelt ikke blive drevet til at yde deres bedste via denne tilgang. Tværtimod vil
de – før eller siden – ramme udmattelsens mur med et brag og potentielt gå ned
med stress.

Hvis man som erhvervsvirksomhed virkelig vil øge vinderchancerne, bør man derfor
skifte vinderpodiet ud med et podium, som ikke blot handler om at skabe bedre
udsyn til den person, der senest har leveret en vild kraftpræstation.

I stedet bør det være et dirigentpodium, som en lyttende, delegerende og
transparent leder elegant kan træde op på. For herfra at sætte takten og få alting til
at både svinge og synge – det er der nemlig god musik i!

Artikel er bragt som kronik i Berlingske den 23. juni 2022.